Chậm mở cửa nền kinh tế, thị trường xuất khẩu có nguy cơ mất vào tay các nước khác.
Giờ đã điểm!
Tại buổi gặp gỡ trực tuyến hồi cuối tuần qua của hơn 200 thành viên Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 (trực thuộc Saigon Times Club), kết quả khảo sát bỏ túi về độ tin tưởng trong những người tham dự đối với khả năng trỗi đậy của doanh nghiệp cho thấy 30% nghĩ họ phải mất 1 năm cho cuộc hồi phục, 10% cho rằng có thể phải cần đến 2 năm hoặc hơn nữa, nhưng có tới 53% cho biết họ đã sẵn sàng trỗi dậy ngay khi điều kiện mở cửa cho phép, và chỉ có một số ít nói rằng đã thực sự không còn cơ hội.
Ông Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch HĐQT Công ty Gỗ An Cường, chia sẻ cảm nhận cá nhân dường như không thể kéo dài chuỗi ngày làm việc tại nhà lâu hơn nữa vừa lúc với việc đón nhận thông điệp chấp nhận sống chung lâu dài với virus từ lãnh đạo TPHCM và tỉnh Bình Dương – hai “cái nôi” của hoạt động sản xuất và chuỗi logistics của An Cường. Doanh nghiệp này cũng đã chủ động tính toán phương cách sản xuất kinh doanh và sẵn sàng hòa vào thị trường ngay thời điểm vaccine phủ rộng 70% dân số, mà điều đó thì chỉ sau một khoảng thời gian ngắn nữa.
Ở góc nhìn của nhà tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp, ông Loan Văn Sơn, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn (huấn luyện và tư vấn triển khai) Toppion, nhận định mấy tháng bùng dịch vừa qua là đợt sàng lọc doanh nghiệp chưa từng có. “Qua “bài test Covid”, đến thời điểm hiện tại, bức tranh phân hóa đã khá rõ nét – ai có khả năng sinh tồn và ai sẽ rời bỏ thị trường. Những tháng tới đây là thời điểm quyết định sự sinh tồn của doanh nghiệp. Do vậy, ai vẫn còn ngồi yên thì cơ may tồn tại càng mong manh”, ông nói.
Giải thích rõ hơn nhận định này, ông Sơn cho rằng cũng tương tự thời chiến, “thời Covid” giúp phơi bày người giỏi kẻ dở; điểm mạnh, điểm yếu, mặt tích cực, mặt hạn chế của từng cá nhân, tập thể; bức tranh về các đối thủ cạnh tranh cũng rõ ràng hơn sau cuộc thanh lọc. Từ công việc của mình, ông cho biết nhiều tổ chức đã tận dụng lúc này để lựa chọn, trao quyền vào tay những người thực sự có năng lực, thực hiện tái cấu trúc mạnh mẽ từ xác định lại những sản phẩm, dịch vụ thế mạnh, hợp lý hóa các khoản chi phí, tổ chức lại guồng máy tinh nhuệ hơn…
Gần đây, không ít doanh nghiệp đã và đang tập trung thiết kế lại hệ thống, xây dựng quy trình – phân quyền, hoạch định chiến lược, làm KPI, lập kế hoạch hành động… Tới nay, có những doanh nghiệp đã sẵn sàng tư duy mới, khung năng lực mới cùng các công cụ quản trị mới, họ chỉ còn chờ “tóm” lấy thời điểm thích hợp để ra quyết định. “Thời điểm đó là vào lúc chiếc lò xo bật nút giải nén. Nó có thể đến sớm hoặc muộn hơn một chút, nhưng chắc chắn là nó đang đến”, ông nói.
Ở cấp độ cạnh tranh quốc gia, ông Sơn thậm chí cho rằng cần sớm mở cửa nền kinh tế thì mới giữ được thị trường xuất khẩu, nếu chậm, thị trường có nguy cơ cao mất vào tay các nước khác.
“Sống chung với virus”
Nhưng để bước vào tình hình mới thì cần sự chuẩn bị ra sao và với tâm thế như thế nào cho phù hợp? Cũng tại buổi gặp gỡ nói trên, kinh nghiệm của công ty Gỗ An Cường được chia sẻ như một ví dụ tham khảo cho các doanh nghiệp sản xuất trong việc hoạch định phương án sản xuất thời “sống chung với virus”.
Theo ông Lê Đức Nghĩa, vấn đề hết sức đau đầu là câu chuyện phải tổ chức lại toàn bộ kế hoạch sản xuất kinh doanh. “Khi dịch bệnh làm đảo lộn mọi thứ và biến đổi tình thế, bạn không có cách nào giữ lại kế hoạch đã đề ra trước đó”, ông nói.
Sản xuất thời chung sống với virus, dù muốn dù không, số lượng người lao động trong cùng khung giờ làm việc buộc phải giảm xuống để đáp ứng yêu cầu về an toàn lây nhiễm. Ông Nghĩa cho biết nhiều kinh nghiệm sản xuất “3 tại chỗ” (3T) của An Cường sẽ tiếp tục được áp dụng cho giai đoạn trước mắt.
Bên cạnh việc soát xét để hợp lý hóa quy trình – từng khâu, từng công đoạn, An Cường kiểm tra toàn bộ đơn hàng và lượng định mọi khả năng xử lý từng đơn hàng: cái nào có thể để chậm lại làm sau; cái nào có thể chia nhỏ, kéo dài thời gian thực hiện; cái nào có thể thương lượng lại thời gian giao hàng…, để tập trung ưu tiên làm các đơn hàng xuất khẩu.
Đồng thời với đó là tổ chức ca kíp đảm bảo máy móc vận hành 24/24, sắp xếp các mặt hoạt động tương hỗ sao cho nhịp nhàng giữa các mắt xích trong quy trình sản xuất mới. “Những việc này đòi hỏi sự liên tục theo dõi, điều chỉnh. Nó khá khó khăn, gian nan và mệt mỏi nhưng rất quan trọng nên buộc phải ra sức”.
Ông Nghĩa cũng chia sẻ một kinh nghiệm có thể dự phòng cho những tình huống dịch bùng phát trở lại. Đó là quân số công nhân biến động hàng ngày do sự xuất hiện các F0, F1. Do vậy, cần tổ chức một đội quân trù bị sạch virus ở bên ngoài, cứ có (con số) “X” người ra khỏi quy trình thì sẽ có “X” người khác vào thay. Bằng tất cả những nỗ lực này mà hoạt động sản xuất tại An Cường đạt công suất 60% ngay trong những tháng chống dịch nghiêm ngặt nhất, một con số mà theo ông Nghĩa là rất đáng khích lệ.
Một điểm mà ông Nghĩa đặc biệt nhấn mạnh là việc xây dựng lại kế hoạch tài chính của doanh nghiệp. Theo ông, kế hoạch này có thể sẽ phải điều chỉnh, thậm chí là hàng tháng, tùy thuộc tình hình mở cửa thị trường và khả năng của chuỗi cung ứng trên thực tế, nhưng có ba chỉ số tài chính quan trọng cần chú ý tính toán, cân nhắc.
(i) Doanh thu: An Cường đã điều chỉnh lại kế hoạch doanh thu cho phù hợp với tình hình mới.
(ii) Chi phí: An Cường quyết định tiết giảm tối đa chi phí: cắt toàn bộ những khoản không cần thiết như hội họp, tiếp khách, tất niên…, thậm chí cắt luôn ngân sách quảng cáo, tiếp thị, chỉ tập trung cho những khoản giúp bồi bổ doanh nghiệp, như “bồi bổ cho người mới ốm dậy” – theo cách nói của ông Nghĩa.
(iii) Dự phòng: Những năm qua, An Cường đều đặn trích lập các quỹ dự phòng rủi ro, quỹ đầu tư phát triển, quỹ khen thưởng phúc lợi…, nhờ đó mà có nguồn tiền ứng chi lương, chi phát sinh, chi hỗ trợ trong suốt mùa dịch. Giờ đây, công ty sẽ tiếp tục trích lập dự phòng. “Trong khủng hoảng, rủi ro mới thấy rõ vai trò của quỹ dự phòng, đó là nguồn lực giúp công ty chủ động ứng phó mà không làm ảnh hưởng đáng kể tới kết quả kinh doanh”, ông Nghĩa nói.
Bên cạnh đó, việc tổ chức sản xuất trong tình hình mới không thể tách rời nhiệm vụ phòng chống dịch. Theo ông Nghĩa, sắp tới đây, khi các biện pháp chống dịch được nới lỏng, cho dù các kịch bản sản xuất là 3T, “1 cung đường 2 điểm đến”, hay một mô hình nào khác theo quy định hoặc do doanh nghiệp tự quyết, thì việc tổ chức sản xuất cũng cần đeo bám ba vấn đề: thúc đẩy lộ trình tiêm đủ hai mũi vaccine cho người lao động; đảm bảo nguyên tắc 5K; và tổ chức tốt điều kiện chăm sóc y tế tại cơ sở. Đó cũng là những kinh nghiệm vận hành sản xuất tại An Cường trong những tháng vừa qua.
Riêng về tổ chức hoạt động y tế cơ sở, ông Nghĩa chia sẻ An Cường đã tổ chức y tế tại chỗ và có đủ bình oxy, thuốc men theo đúng phác đồ điều trị của Bộ Y tế, thậm chí thuê cả bác sỹ tư vấn riêng và trang bị cả xe cứu thương. Nhờ vậy, hơn 200 ca F0 của doanh nghiệp thời gian qua (bao gồm cả những bệnh nhân là người nhà của công nhân, nhân viên) đã được hỗ trợ kịp thời. “Những nỗ lực này tạo được sự yên tâm làm việc cho người lao động, vì họ biết họ sẽ nhận được sự hỗ trợ, sẽ không bơ vơ nếu chẳng may bản thân hay người nhà bị nhiễm bệnh”, ông Nghĩa nói.
Trong vấn đề 5K, ông Nghĩa cho rằng các doanh nghiệp cần chủ động một lượng khẩu trang lớn để phân phát cho người lao động. Tại An Cường, vào đầu mỗi ngày làm việc, mỗi người đều được nhận một khẩu trang y tế mới, tránh việc công nhân sử dụng khẩu trang tự có, nhiều khi là các loại khẩu trang vải đã qua nhiều lần giặt nên đã mất tính bảo vệ. Lưu ý thứ hai là đội ngũ phải tuân thủ khai báo y tế thường xuyên. Việc này giúp nhà quản lý có thông tin và kịp thời giữ những người rơi vào diện nguy cơ bị lây nhiễm cao (từ khu phố, gia đình) ở bên ngoài nhà máy hay văn phòng cho đến khi họ trở nên an toàn thì mới đưa họ trở lại với công việc.
Thanh PHương
Khoảng 95% doanh nghiệp ở Cần Thơ đã đóng cửa
Nguyên nhân do đa số doanh nghiệp (DN) đang vướng quy định 3 tại chỗ cả về nguyên liệu sản xuất, duy trì sản xuất và quy định đi đường do kiểm soát dịch khó khăn, gây khó khăn cho doanh nghiệp (DN).
